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Lernen durch Schmerzen - wie uns Agilität hilft, ehrlich besser zu werden
Dinge ändern sich permanent – und wir uns mit ihnen. Während es noch 62 Jahre brauchte, bis 50 Millionen Menschen ein Auto nutzten, dauerte es beim Fernseher nur noch 22 Jahre, bei Facebook drei und Pokémon Go nur noch 19 Tage. Wir leben in einer Zeit, die gekennzeichnet ist von sich immer weiter beschleunigender Veränderung. Wir reagieren darauf permanent, passen uns an, treffen Entscheidungen. Kurz gesagt: wir sind agil ...
Fehlbarkeit ist kein Bug, sondern ein Feature
Spätestens mit der Corona-Pandemie ist klar geworden, dass Agilität bestehende Strukturen stützt, dass sie dabei hilft, Menschen und Organisationen zu schützen und zu stärken. Durch iterative Arbeitsweise und Offenheit gegenüber Neuem können wie bessere Ergebnisse erzielen, als durch langfristige Planung und sturem Festhalten an Obsoletem. Fähigkeit und Bereitschaft zu situativen Entscheidungen sichern eben gerade auch den langfristigen Erfolg.
Der erste Schritt, um auf agile Weise dauerhaft erfolgreich zu sein, ist ein Eingeständnis: nämlich das der eigenen Fehlbarkeit. Dass der Text zur letzten Instagram-Story missverständlich formuliert war. Dass die Prämisse zur neuen Richtlinie schlicht falsch war. Dass der Prototyp die Erwartungen des Kunden nicht erfüllt. Nur der ehrliche Blick zurück ermöglicht uns Erkenntnis. Und die Fehler, die wir bei diesem Blick entdecken sind eben keine Dokumente des Scheiterns, sie sind Startpunkte einer Verbesserung.
Trial and error – das Wesen der Evolution
In welchen Bereichen kennen wir uns wirklich aus? Zumeist in denen, in denen wir Fehler gemacht haben. Denn wir haben dadurch erkannt, wie es nicht geht. Auf exakt dieser Basis funktionieren agile Teams. Sie probieren aus, sie entwickeln Prototypen, sie testen neue Prozesse. Um nach der Iteration zusammenzukommen und sich gegenseitig zu fragen: Was haben wir geschafft? Wie haben wir zusammengearbeitet? Wie können wir das verbessern? Durch diese kontinuierliche, vom Prozess regelmäßige vorgegebene Reflektion lernen wird das vermeintliche Scheitern zum Fundament einer Erkenntnis.
Es ist wie beim Kochen. Wir finden ein Rezept, dass uns neugierig macht. Wir testen es. Erst für uns selbst, dann für Freundinnen und Freunde. Wir passen das Rezept an unsere persönlichen Vorlieben an, wir verlängern Kochzeiten, wir tauschen Zutaten aus. Um das Gericht jedes Mal ein bisschen besser zu machen. Dabei lernen wir auch, was wir besser nicht in das Essen mischen sollten. Bis wir schließlich für dieses Gericht Meisterschaft erlangt haben.
Nichts ist in Stein gemeißelt – auch die agile Methodik nicht
Agilität ist sichtbar und unsichtbar. Der sichtbare Teil sind die Methodik und deren Tools: Scrum, Product Owner, User Stories, Jira, Sprints – you name it. Der viel wesentlichere Teil ist jedoch der, den man nicht sehen kann: agil zu sein. Doch was bedeutet das überhaupt?
Beherzigen wir das agile Manifest, erinnern wir uns an die Werte und fragen uns: Passt überhaupt die Unternehmenskultur zur Arbeitsweise? Durch unsere Erziehung, die Gesellschaft und persönliche Erfahrung sind wir auf andere Werte konditioniert. Wir werden mit Ansehen, Macht und Geld für eine Linien- oder Fachkarriere belohnt, dafür dass wir der beste auf unserem Fachgebiet sind, nicht dass wir im Team den uns bestmöglichen Beitrag zu einem Produkt leisten. Doch immer mehr Unternehmen streichen unnötige Hierarchieebenen und setzen auf Communities. Holen kontinuierlich Feedback von ihren Mitarbeitenden ein, arbeiten agil.
Diese Umstellung funktioniert nicht von jetzt auf gleich. Plötzlich soll ein Team selbst gemäß Auftrag die Prioritäten setzen und gemeinsam entscheiden, wie es arbeiten will. Deshalb gibt es Scrum Master und Agile Coaches. Sie kümmern sich darum, dass die Teammitglieder verstehen, worauf es beim agilen Arbeiten ankommt. Dass die vereinbarten Prozesse eingehalten werden und sich das Team realistische Ziele setzt. Und sorgen dafür, dass das Team von außen nicht gestört wird. Nebenbei entwickeln sie die bestehenden Prozesse gemeinsam mit dem Team weiter und optimieren Durchlaufzeiten und Ergebnisse. Im besten Fall helfen sie so nicht nur dem Team, sondern der ganzen Organisation.
Um etwas besser machen zu können, muss man erst einmal etwas falsch machen
Was für uns selbst beim Kochen gilt, gilt auch für Teams im beruflichen Alltag. In der Retrospektive wird gefragt, wie die Zusammenarbeit in der letzten Iteration verlief. Was hat gut funktioniert? Was könnte beim nächsten Mal optimiert werden? Das Team verbessert sich durch seine Experimente kontinuierlich. Die notwendige Grundlage dafür: die bis dahin gemachten Fehler. Gleiches gilt für das Produkt: Kundinnen und Kunden stehen durch iteratives Arbeiten Funktionen früher zur Verfügung, die Entwicklungszeiten verkürzen sich, der Funktionsumfang steigt.
Dieses Konstrukt des regelmäßigen „Inspect and Adapt“ bedingt Aufgeschlossenheit und Vertrauen von Belegschaft und Unternehmen. Die potentielle Lernkurve ist steil – bereits nach wenigen Iterationen hat sich das Team an die Regelmäßigkeit und das „how to“ gewöhnt. Dann gilt es, das Level zu halten und nicht in alte Gewohnheiten zurückzufallen. Deshalb ist es wichtig, ein gemeinsames Verständnis der Arbeitshaltung fest zu verankern. Eine Fehlerkultur, die Fehler eben nicht als Katastrophen begreift, sondern als unverzichtbaren Bestandteil auf dem Weg zu einem erfolgreichen Produkt.