Agiles Arbeiten wird immer häufiger eingesetzt – mit Recht: Die Abkehr von starren Wasserfall-Prozessen steigert Produktivität und Effektivität. Das Ergebnis: mehr Freude am Arbeiten  Für Aleri gibt es keine Alternative zum agilen Arbeiten. Deshalb coachen wir unsere Kunden zu diesem Thema.

Das Ziel klingt einfach einfach: das Einführen von echtem agilen Arbeiten. Ist es aber nicht: Viele Unternehmen glauben, agil zu arbeiten, haben aber keine genaue Vorstellung davon, was sich dahinter verbirgt.

Um das zu ändern, hat Aleri sich zur Aufgabe gemacht, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Unternehmen für agile Methoden zu sensibilisieren – selbstverständlich in einem agilen Prozess. Dazu gehört die Erstellung von Zieldefinitionen, den Aufbau passender Teams mit den entsprechenden fachlichen Ansprechpartnerinnen und -partnern sowie die Festlegung der genauen iterativen Prozesse, die neben 14-tägiger Review-Termine auch die Planung, Umsetzung und am Ende die Retrospektive zur Betrachtung der Arbeitsweise und Prozesse beinhalten.

Neben vielen Neben-Tasks in Form von grundlegenden Einzelschritten wie die Einführung von Task-Boards, die Initialisierung von Metriken zur Erfolgsmessung und der Begleitung der Planung jeder Iteration sowie der Moderation der Regeltermine hat sich das Coaching-Team zudem zur Aufgabe gemacht, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beim Ausfüllen ihrer jeweiligen Rollen zu begleiten und ihr Vertrauen in die Arbeitsweise und die Entscheidungsfähigkeit ihrer Teams zu stärken.

Notwendig dafür: die Festschreibung von IT-Architektur-Vorgaben, um eine Balance zwischen Unternehmensvorgaben und der technischen Autonomie der Teams zu schaffen, sowie eine iterative Anpassung der Architektur im Zusammenspiel mit den Teams.

Auch die Entscheidungsträger im Unternehmen sind gefragt: Sie müssen akzeptieren, dass ein Team seine internen Prozesse – einschließlich Technologieauswahl im Rahmen der Architektur – möglichst selbst definiert und danach handelt; sich also aus sich selbst heraus steuert und nicht extern gesteuert wird. Ebenfalls muss die Unternehmensleitung klar sein, dass ein agiles Team auch eine entsprechend geänderte (agile) Organisation für den Erfolg benötigt. Die Folgeaufgabe lautet demnach: Die Projektmanagement-Prozesse sowie die Projektleitungs- und Bewertungsmetriken außerhalb des Teams müssen ebenfalls an die geänderten Anforderungen angepasst werden, um die reibungslose Zusammenarbeit von agilen und nicht-agilen Organisationeinheiten zu gewährleisten.